這幾年，鋼管市場競爭異常激烈。相對于寶鋼其他單元，寶鋼股份鋼管條鋼事業部提前步入“冬天”，生產經營面臨巨大挑戰。“寒冬”之中，一個殘酷的事實擺在所有鋼管人面前：到了為生存而戰的時刻!改變，迫在眉睫。
“要抓住國企改革契機，在有能力的情況下，事業部改革可以先行先試，依靠員工，實現發展愿景。”這是2014年12月，集團公司黨委書記、董事長徐樂江在鋼管條鋼事業部調研時，對事業部提出的要求和期望，也為事業部“練冬”指明了方向。
鋼管人在行動。從2015年起，事業部上下“一盤棋”，轉變觀念、攻克瓶頸，圍繞深化改革不斷探索實踐，先行先試。在改革中激發全員活力，在創新中拓寬前行道路。雖然身處逆勢，但鋼管人一步一個腳印，用實際行動在“寒冬”中砥礪前行。
激發員工隊伍活力
企業的競爭力，歸根結底是人的競爭力，聚集優秀人才、盤活人力資源對于處在“寒冬”中的事業部來說尤為重要。為進一步提高勞動效率，打造一支充滿活力的員工隊伍，事業部主動變革，通過推進作業區組聘制、核心崗位人員能上能下、員工能進能出、作業區優化、常日班操作崗回歸等工作，2015年全口徑勞動效率提升9.97%，激發了全員活力，為事業部經營改善提供了有力支撐。
“丁班作業區原有22名員工，組聘后我只配置了19名員工，雖然人數減少了，但工作業績卻明顯提升。”這是2015年5月，事業部率先在無縫鋼管廠軋管作業區試點推行“兩長”組聘機制后，軋管作業區丁班作業長楊杰發自內心的感慨。按照組聘制，軋管作業區對四班作業區的人員進行了“重新洗牌”，由四班作業長自主挑選員工，靈活配置各自作業區的人力資源。組聘制實施后，軋管作業區88名員工中31名調整了班次，8名員工未被選中退出，作業區人員得到精減，勞動效率提升了4.5%。正如楊杰所說，“重新洗牌”后的軋管作業區“戰斗力”更強了，團隊面貌煥然一新，團隊氛圍也有了明顯改善。近幾個月來，軋管作業區生產績效進步明顯，班產軋制支數記錄不斷被刷新，目前已突破了2300根，成材率、質量等主要生產指標也持續向好。
在推進管理崗位優化和精簡方面，事業部主動求變，通過實施干部績效評價和活力曲線分布、機構整合、管理崗位兼任等舉措，自2013年底以來，事業部精減C層級及以上管理人員22%(不含子公司二級部門管理人員)。此外，事業部還開展了作業區優化工作，對少于20人的作業區進行合并。2015年共撤并現場作業區18個，并撤銷全部管理作業區，減少作業長23人，實現了基層的扁平化管理，管理效率明顯提升。在推進常日班操作崗回歸工作中，2015年內，事業部各單元減少了54名常日班操作人員，常日班操作崗減少47%，實現既定目標，有效簡化了管理和業務流程，提高了操作人員的工作效率。
推進子公司管理優化
改革，要敢啃“硬骨頭”。除了事業部層面，在改革潛力、空間更大的滬外子公司和二級生產廠，事業部大刀闊斧地推進機構改革與管理優化工作，努力改善子公司和二級生產廠的運營狀況。
2015年7月，一場轟轟烈烈且有條不紊的管理優化工作在事業部煙臺地區子公司陸續啟動。事業部對煙寶、魯寶、工貿三個公司實施了機構及人員精簡工作，實現三家公司的一體化運營和扁平化管理，即一套班子、三塊牌子、一套機構，進一步提升公司的響應速度及應變能力。改革帶來的變化是顯著的，無論對管理者還是員工來說，都感受到了深層次的觸動。目前，煙臺地區子公司的組織機構由21個二級部門精簡為12個，精簡幅度達43%；員工精減193人，占全口徑員工總數的10.53%；中層管理人員由58名精減為22名，精減62%。按2015年已完成人員優化統計，每年可節省人工費用2104萬元。
“我們的人員雖然在減少，但產量上去了，利潤上去了，噸鋼成本下來了，改革讓我們的經營績效得到了實實在在的改善。”在精密鋼管廠，圍繞機構改革、減員分流的深化改革工作也在進行。盡管過程曲折，但精密鋼管廠廠長陳云沖認為這場改革是值得的。改革前，精密鋼管廠下設3個分廠、5個室，作業長及以上的管理人員有31名，機構龐大、人員臃腫。改革后，撤銷分廠變為5個作業區，原先5個室縮減為3個室，管理人員也縮減為12名。在人員方面，2014年精密鋼管廠共有752名員工，改革后只剩638人，勞動效率提升了15.2%。陳云沖說，和主要競爭對手對標，精密鋼管廠的噸鋼工序成本比對方高了1700元，人工成本占了很大比例。改革后，精密鋼管廠噸鋼成本減少了320元，產量卻同比提升了6%，其中2015年第三季度產量還創下歷史新高，經營績效得到了明顯好轉，有力促進了生產經營的良性發展。
協力效率提升
在提升協力效率方面，事業部也積極行動。通過系統梳理協力業務，圍繞產線協力總包、崗位歸并、業務滅失、班制優化等維度實施改革，促進協力效率提升。2015年，事業部本部協力勞動效率提升4.4%，預計本部全年生產協力費用同口徑下降7.5%。
“原先一條產線正式工與協力工加起來有75人，現在只有60名協力工。人員雖減少了，但產量和生產效率都提高了，同時降低了用工成本。”2014年4月份起，事業部管加工中心在協力管理方面大膽改革，陸續在1號、2號、3號和4號線推行“協力外包模式”，將生產業務整體外包給寶鋼發展公司，實施按量計價。管加工中心黨委副書記單星說，產線協力外包后，富余的正式員工一部分補充到管加工中心的其他產線，替代協力員工，實現了協力業務回歸，降低了協力用工成本。另一部分則轉到研發和服務崗位，為用戶創造更多價值。員工們也普遍反映，原先一條產線的作業人員分屬兩個不同體系、有兩個作業長，產線內部協同經常出現問題，影響了效率提升。改革后，單一的隊伍作業效率更高，為產量提升提供了保障。2015年，管加工中心噸鋼成本同比降低了15%，產量卻同比提升了5%。
面對“冬常態”，事業部“練冬”的決心不會動搖，改革的腳步不會停歇。事業部已于近期策劃了12項改革舉措，基于“人、事、資產”橫向維度和“架構、流程、機制”縱向維度，進一步將改革推向縱深。事業部全體干部員工將以改革為引領，積極行動，全力以赴，為事業部對抗“寒冬”提供有力支撐。
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