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隨著企業營銷理念升級，市場競爭和信息技術的雙重驅動，許多企業的營銷渠道正在悄悄地發生變革，體現出更為明顯的關系化、扁平化、個性化和互動化等變革趨勢。在這種浪潮下，商品和服務經過渠道的增值變得更具吸引力和可用性，能更好地滿足消費者的需求。
渠道隨著企業和產品的發展而不斷變化：一是渠道下沉，代理渠道扁平力度加大；二是優化二線市場，幫助更多的二線市場經銷商搭建平臺，廠商攜手共渡難關；三是一線市場戰略調整，更多趨于直營；四是項目代理與自營渠道的建設；五是電子商務的開發。
此外，渠道正在削弱品牌的形象傳播效果，讓企業品牌的形象越來越模糊，而渠道商自身的形象卻越來越鮮明突出。強勢渠道已經逐漸成為一種質量和信譽的象征，對于很多產品而言，未來品牌的影響已經退居其次。所以渠道商的產品便在無形中成為了各品牌廠家強勢的競爭對手，消費者在終端渠道那里感受的幾乎完全是來自渠道的形象沖擊。因為渠道已經越來越強，只要是依靠中間渠道進行商品流通的企業，品牌的發展必然要面臨著來自渠道商越來越大的壓力。大品牌的遭遇尚且如此，中小品牌那就更不用說了。中小品牌想迅速擴張做大，一般都喜歡選擇強勢渠道商進行合作，但通常又因為實力不足受制于渠道商，留下許多不穩定的因素。很多中小品牌往往都是一著不慎而滿盤皆輸，一不小心便被扼殺在成長的搖籃里。那么，促使中小企業或品牌有利掌控渠道，在渠道上贏得主動的“關鍵推手”有哪些呢？
扁平化優勢持續增強
近年來,國內大型工業企業紛紛進入商業領域，發動了一場規模浩大的渠道終端爭奪戰。其中以石化、食品、制藥、家電、汽車等行業的龍頭表現最為突出。他們著眼渠道控制和主導銷售通路，傾心于打造自己的營銷網絡體系。因為廠家和商家都非常明白，渠道是否暢通，是營銷成敗的關鍵。在大部分企業致力于縮短銷售鏈、促使網絡扁平化的今天，擁有銷售通途，等于擁有明天。
在市場經濟日益全球化的今天，渠道扁平化已經成為發展的必然。廠家與經銷商之間的合作是生產廠家直接和零售系統打交道，繞開渠道的所有中間環節，避免了渠道沖突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的最佳體現。從生產廠家來說，這種“扁平化”的合作模式使生產廠家可以跳過代理商、經銷商直接與商家合作，從而壓縮了流通環節，降低了流通成本，可以將更多的費用用于終端促銷，極大地提高了產品市場競爭力。對企業而言，營銷渠道的扁平化建設，不僅拉近了生產者與消費者在時空上的距離，而且還實現了諸如產品銷售、信息交流、服務傳遞、資金流動等此類重要的經濟職能。
越來越多的國際領先公司業已認識到，營銷渠道管理不僅僅是指銷售或供給，更重要的是它是一種思維方式，一種與顧客建設新型聯系以捕捉商業機會的方式，可以改變游戲規則。也只有渠道扁平化，廠家才能夠在終端與消費者作直接、互動的溝通，做好售前、售中、售后服務，更好地滿足消費者的需求，最大化地實現自身的市場價值。
管理實力決定掌控力
就目前而言，渠道有效管理已成為競爭的重要籌碼，而精細化、系統化的渠道管理能達到降低成本、提高效率、實施掌控和增強市場競爭力的目的。
1.具備渠道的規劃能力
對渠道的合理規劃是掌控市場的前提條件，可以根據市場的具體情況劃分為流通渠道和現通渠道，然后在這個渠道中找到利潤點，并根據這個點進行全局布控，實現掌控終端的最大化。比如，專賣店是流通渠道里的特殊渠道之一，往往也是銷量較大的重點渠道之一，那么可以根據市場的基礎及消費習慣，有側重點的去投入資源，或做形象或求銷量。又比如，在現通渠道里，連鎖便利店是一個新生的零售終端，為有效控制終端，縮短與消費者的接觸層，可以選擇近社區、質量比較好的便利店做好終端陳列及客情維護。
2.特別渠道的開發與維護
就象“綠色通道”一樣，特別渠道對廣大經銷商而言，是具有很大的誘惑性的，因為其具有消費群體集中、開發門檻低、維護成本低的特點，受廣大經銷商朋友的追捧。如果說傳統渠道是正規軍，那么特別渠道就是軍隊的側翼，對整體局面起到一定的防御作用。對于有實力的經銷商或代理商可以考慮設立獨立部門或專人去維護跟進。
3.渠道精細化管理
終端門店管理：門店管理是實現精細化管理最重要的一部分，首先，做好詳細的客戶資料檔案；其次，做銷售分析；再次，做好補貨計劃。
促銷活動安排：通過不定期舉行促銷活動吸引終端老板的積極性，提升品牌影響力。如果是領導品牌，可以考慮公司的發展規劃，對重點推廣的品項舉行促銷活動；如果是跟隨品牌，可以考慮競品的投入進行有目的的反擊。
人員配置及劃分：在實際操作中我們發現，有些經銷商對于成熟市場的維護比較隨意，市場基礎越好，投入的人員往往也越少。殊不知就是因為市場基礎好，業務人員的市場作業比較容易簡單，長時間帶來的松懈往往會引起銷量的下降或競品的反擊帶來銷量的下滑。
加強渠道終端掌控效率
贏得渠道便是贏得終端，決勝終端業已證明是時代進步的必然結果。因為，贏得了終端，便能更為有效地接近。行業最多用的一個辦法就是直接掌控終端，直接掌控經銷商的下家。有一些企業是順著做市場，也就是先在當地找到合適的經銷商，在幫助經銷商做業務的過程中逐步掌握經銷商的下家和當地的零售店。也有一些企業是倒著做市場，也就是企業沒有找到合適的經銷商，或者是企業沒有找經銷商，企業認為做市場最重要，要先做市場再做渠道。企業直接和當地的零售店發生業務關系，通過直接對零售店的促銷活動炒熱了整個市場，使產品成為暢銷產品。這個時候主動權在企業的手上，再通過招商的方式選擇合適的經銷商來管理市場，完成渠道的建設。
1. 建立基本的檔案：制作零售店分布的地略圖、建立零售店檔案、建立主要店員小組檔案、建立競爭對手的檔案、建立經銷商檔案、建立廠家基本情況檔案。這些檔案要在例會的時候經常更新，保證基礎資料的準確性和完整性。
2. 建立零售店的會員體系：有一些企業組建了零售店的會員體系，定期舉行活動，增加零售店和廠家的聯系。
3. 培訓店員：零售店的店員在銷售中起的作用是最大的。一個性價比非常好的產品，如果店員不積極推薦，甚至打擊這個產品，它的命運可想而知。對店員的培訓可以增加她對企業的認同，對產品的認同。有助于店員全面了解產品的性能和指標，增加銷售技巧。
最根本的還是要有一個好的檔案，也就是當地市場狀況的基礎數據庫，在這個數據庫的基礎上，開展針對終端的拜訪和舉行各種直達終端的各項活動。無論哪一種方法，掌控終端零售店最根本的目的就是提高其效率，要讓零售店首先認同產品、認同品牌、認同廠家的，而不是首先認同經銷商，廠家就有把握在經銷商出現問題的時候，把零售店切換到新的渠道而不影響銷量。
